Cambiar el mindset para construir alrededor del cliente y con el cliente

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De alguna manera, el camino profesional de Carlos Torres no ha sido el típico recorrido de alguien que crece en una sola área de expertise. Carlos es economista de profesión y comenzó a trabajar en uno de los cuatro bancos más grandes del Perú mientras todavía cursaba la universidad. En ese entonces, tuvo la oportunidad de conocer de cerca el comportamiento del cliente, adoptar un nuevo mindset y entender sus dolores para brindarle la mejor atención posible. 

Hace un año y medio, Carlos recibió el encargo de liderar y transformar el área de Transformación y Digitalización de Procesos del Banco Pichincha Perú y, según nos cuenta, ha sido un recorrido tan intenso como gratificante. 

Platicamos con él hace poco para saber cómo ha sido este camino, qué retos se le han presentado y cuáles son sus logros alcanzados. A la par, nos contó también su visión sobre las brechas y tendencias que percibe en el sector, así como los perfiles que poco a poco irán integrándose al mundo digital.

Reclutar al talento adecuado y cambiar el mindset como primer paso

Al inicio de su gestión como líder del área de procesos, Carlos nos cuenta que como primer paso tuvo oportunidad de reclutar a las personas con el talento correcto para su equipo. A la par de ese proceso, “empezamos a cambiar el mindset de la organización de manera bottom-up a través de nuestros proyectos y su impacto en nuestros clientes buscando siempre poner al cliente al medio: construyendo alrededor de él y con él”, aseguró.

Sin embargo, él advierte que es importante ser cuidadosos al hablar de transformación digital, ya que es un término que se usa de distintas maneras y con distintos fines. Para Carlos, la transformación digital es en realidad una transformación cultural y de formas de trabajo. 

“En ese sentido, estamos en un momento expectante al interior de la organización ya que si bien podemos considerarnos en una fase inicial si hablamos de madurez digital (el app del banco fue lanzado relativamente hace poco -comparándolo con otros bancos-), estamos convencidos que estamos en el camino correcto”. 

Agrega que se sienten orgullosos, como área de Transformación y Digitalización de Procesos, al ser uno de los primeros equipos del banco en adoptar marcos de trabajo ágiles y cuestionar el status quo. Asegura también que, junto con su equipo de trabajo, siempre buscan alternativas de solución a cualquier necesidad de las distintas unidades basándose en procesos digitales.

Objetivos de transformación digital para 2021

En Banco Pichincha, el camino de la transformación digital ha comenzado a acelerarse al cambiar el mindset de la organización. Cada vez son más los equipos al interior de la organización que trabajan en marcos de trabajo ágiles y que tienen clara la necesidad de construir con base en las necesidades reales de sus clientes. 

A este respecto, Carlos asegura que “como banco, hemos creado una VP de Transformación y Operaciones que incluye una Oficina de Transformación la cual liderará estos cambios; no obstante, transformar la organización es responsabilidad de todos ya que involucra todos los frentes: datos, procesos, personas y tecnología”. 

Así mismo, menciona que están trabajando en digitalizar más canales, productos y procesos, siempre teniendo claro que las nuevas tecnologías son facilitadoras de la transformación.

Principales desafíos ante el contexto Covid 

La pandemia que estamos viviendo en todo el mundo ha puesto en evidencia ciertas brechas de operación, no solo para la banca sino para todos los sectores, en los productos y servicios que se ofrecen a los clientes finales. En principio, Carlos considera que la adaptabilidad ha sido puesta a prueba como una condición implícita de nuestros tiempos. 

“La hemos dado por sentada mucho tiempo y recién la hemos podido apreciar en su real magnitud. Si las personas hemos sido capaces (las más afortunadas) de adaptarnos al teletrabajo y a un sinnúmero de restricciones más y menos dolorosas, ¿por qué a nivel de organizaciones nos cuesta un poco más adaptarnos continuamente? Gobernar la voluntad de nuestros equipos no es tarea menor y luego de este año ha sido gratificante comprobar cómo hemos perseverado en el cumplimiento de los objetivos que nos trazamos”, comentó. 

Sobre cómo han manejado esta situación en Banco Pichincha, asegura que “han buscado predicar con el ejemplo respecto a conceptos básicos como salir con una solución mínima (MVP) para seguir robusteciéndola en el camino  antes que buscar una solución perfecta que tome mucho tiempo en implementar”. 

Sin embargo, también reconoce que el recorrido en muchos casos ha sido retador. En su opinión, los líderes han tenido que “proveer la contención necesaria a sus equipos (e incluso a sus clientes) para sobrellevar situaciones personales límite producto del contexto sanitario”. 

Un equipo robusto con nuevo mindset y logros sólidos

El área que lidera Carlos se ha caracterizado por adaptarse rápidamente a los cambios producto del crecimiento que ha tenido la organización. A la par, han tenido que construir las capacidades necesarias para acompañar al negocio en la ejecución de su estrategia; transformando un área que comenzó con cinco personas bajo un marco de trabajo tradicional en un equipo de 38 organizado en marcos de trabajo ágiles. 

“Creamos cuatro squads de transformación de procesos que se han asignado a las principales unidades de negocio y de soporte del banco con el objetivo de rediseñar procesos de punta a punta, los cuales entregaron 18 proyectos durante el 2020, destacando el Piloto de Firma Digital en el canal tradicional”. 

A mediados del 2020 sumaron las capacidades UX a su equipo, mismas que desde marzo de 2021 forman parte de la vicepresidencia de Banca Personas en búsqueda de la mejor experiencia para sus usuarios. Otro logro que menciona Carlos es la creación de un servicio de Soluciones Digitales soportado en herramientas de ofimática para optimizar tareas recurrentes de baja complejidad para cubrir ciertas necesidades que no habían sido atendidas en la organización. 

Finalmente, entre los logros alcanzados también comenta que han incorporado “una jefatura de digitalización de procesos que ha logrado la inversión en una herramienta BPM y un Azure Hub Storage con el objetivo de eliminar silos y ser eficientes y digitales en los procesos de negocio y soporte”. 

Madurez de la digitalización en el Perú

Al preguntarle a Carlos sobre el nivel de madurez que aprecia en las empresas peruanas, responde sin titubear. “Si bien banca y seguros son dos de los sectores -y afines- con un grado de madurez digital interesante y los otros sectores tienen un mejor avance que en años anteriores, lo cierto es que hay un largo trecho por recorrer tanto en el sector público como privado”. 

Continúa asegurando: “Como comentaba hace un momento, la pandemia ha evidenciado brechas que, sin embargo, estamos todos dispuestos a mitigar y/o eliminar”.

mindset

El camino para solucionar las brechas que han surgido ante la pandemia

Carlos prefiere no utilizar el término “brechas” y llamarles “mejoras en progreso”. Para él, un punto muy importante es la capacitación y nos comenta que ese aspecto lo han solucionado con la implementación de Centros de Excelencia (CoEs). Estos centros son espacios que buscan alinear conocimientos, estándares de trabajo y utilización de herramientas para entregar a sus clientes el valor que esperan y merecen.

Agrega que él percibe una línea delgada a la que siempre están expuestos todos los equipos que basan su trabajo en marcos ágiles: agilidad vs rigurosidad. “Nosotros tenemos claro que no son excluyentes y lo reforzamos constantemente. En nombre de la agilidad pueden generarse inconsistencias que son perfectamente evitables”, aseguró.

Reclutamiento y retención de talento

Desde su punto de vista, el tema del reclutamiento y retención de talento es complicado aún. “Los equipos de reclutamiento (tanto internos como proveedores) para dichos perfiles vienen adaptándose a las necesidades de sus clientes y al time-to-market y en ese recorrido se abre una oportunidad interesante para explorar habilidades propias que permitan colaborar directamente en el conocimiento de nuevos perfiles”. 

Carlos considera que conocer a la comunidad de profesionales digitales y darte a conocer como empresa para atraer este tipo de talento no es una tarea fácil. “En la conformación del área lo viví en carne propia pero me dio la posibilidad de reclutar directamente a más de 20 personas y ha sido un gusto poder darle la oportunidad al talento idóneo. La retención es natural si las personas sienten que están en el lugar adecuado y en el momento oportuno”, aseguró. 

También contempla que hay una serie de variables y expectativas al respecto y considera que la mejor manera de retener talento es definir y comunicar bien la estrategia tanto del área como de la organización. Esto permitirá visibilizar de mejor manera cómo pueden hacer match las personas y sus talentos dentro de la empresa. 

Respecto a la capacitación, lo ve como un aspecto muy importante porque los talentos digitales tienen la necesidad de incorporar nuevos conocimientos y actualizarse constantemente. “Aquí considero se da un mix natural entre las preferencias específicas de cada persona que, por diversidad, suelen ser auto atendidas y las preferencias en donde confluye el interés tanto de los colaboradores como de la organización”, puntualizó.

Tendencias y perfiles para los siguientes años

En opinión de Carlos Torres, hay algunas tendencias que se irán acentuando en mayor o menor grado. Algunas de éstas son la hiperautomatización, un mayor uso de la nube y la expansión de un ecosistema que considera la adopción de APIs como método de conexión e integración. 

Considera que “para ello, es importante conectar con el talento adecuado que cuente con la adaptabilidad necesaria para los entornos cambiantes. No olvidemos que lo único constante en el mundo actual es el cambio”.

En cuanto a los perfiles, Carlos cree que se fortalecerán todos los roles alineados a la construcción y comunicación de la oferta de valor hacia los clientes y que permitan una mejor toma de decisiones basada en data y los roles que irán mutando “serán los que estén relacionados a tareas recurrentes y de baja complejidad, mismos que serán absorbidos -al menos parcialmente- por automatizaciones y tecnologías que permitirán una toma de decisiones más rápida y con un menor margen de error”. 

Finalmente, concluye asegurando que ve “poco probable que los roles de negocio desaparezcan pues como seres sociales requerimos de la interacción, la simpatía y la empatía para alcanzar los puntos de encuentro para la satisfacción de nuestras necesidades”.